中國活性炭纖維企業(yè)如何創(chuàng)造生存優(yōu)勢

發(fā)布時間： 2018/11/9

　　新通活性炭成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM廠商，在很大程度上應(yīng)該歸功于對國際市場資源的成功組合。面對全球化的沖擊，我們主要采取了資源外部化、經(jīng)營本土化、人才國際化的策略。
　　一、資源外部化
　　活性炭纖維企業(yè)的發(fā)展，在一定意義上取決于其對資源合理利用的水平和優(yōu)化配置的程度。1985年，全國計劃經(jīng)濟(jì)工作會議召開，我在會上發(fā)言談到我們活性炭布已經(jīng)出口，但在國內(nèi)還列不進(jìn)計劃的問題。當(dāng)時姚依林副總理主持會議，他立刻拍板，之后國內(nèi)主機(jī)廠也開始用我們的活性炭布?！巴怃N促內(nèi)銷”的成功，應(yīng)該說是我們組合國際市場信譽資源的成功。
　　1992年我們把人員派往美國，走出去后我們才真正感受到了與國際市場的差距。比如美國某一同行活性炭纖維企業(yè)僅250人，年生產(chǎn)400萬套萬向節(jié)；而當(dāng)時有近千名員工的我們，年生產(chǎn)只有80多萬套。從這以后，我們就采取高起點投入，引進(jìn)高精尖設(shè)備，培育高素質(zhì)人才，制造高檔次活性炭布，使活性炭纖維企業(yè)整體素質(zhì)得到了有效提升。
　　凡事能夠親身經(jīng)歷，固然是一種積累，但是別人的經(jīng)驗更是一種資源，善于學(xué)習(xí)本身便是一種財富。我們給通用公司配套生產(chǎn)，下訂單之前，對方就一次次地來活性炭纖維企業(yè)考察，從生產(chǎn)現(xiàn)場、外協(xié)單位到原材料供應(yīng)商的每一個細(xì)節(jié)都不放過，并對工藝改進(jìn)直到關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新等，都認(rèn)真指出問題并給予幫助解決。我們與德爾福合作的第三代輪單元項目中，他們先后有15批234人次來萬向作技術(shù)指導(dǎo)和支持。與福特配套也是如此，他們近乎苛刻的要求，迫使我們不斷改進(jìn)工作，不斷提高水平。
　　1994年經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向美國公司正式成立。之后我們更是充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢，融合美國本土化運作，高起點，邁大步，開創(chuàng)性地實施了以“股權(quán)換市場”“設(shè)備換市場”“讓利換市場”和“無形資產(chǎn)收購”等資本經(jīng)營與發(fā)展實業(yè)相結(jié)合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立18家公司，不僅擴(kuò)大了集團(tuán)的國際市場份額，更為我們?nèi)诤蠂H市場，利用國際資源，打開了通道。
　　活性炭布的形成過程，從原材料采購、設(shè)計制造到售后服務(wù)，不僅是一個物質(zhì)的加工生產(chǎn)過程，更是一種精神、文化、品牌的形成和凝聚過程。國外優(yōu)秀的同行不僅把精湛的技術(shù)傳授給我們，更把他們的敬業(yè)精神留給了我們。對活性炭纖維企業(yè)來說，銷售活性炭布的價值總是有限的，而員工素質(zhì)的提高則是價值無限的。全球化，說到底是一種資源的整合，是社會資源特別是資本、技術(shù)、人力等資源，在市場法則驅(qū)動下的全球性的流動與組合。．可以說沒有資源就沒有生產(chǎn)力。因此，一直以來從我們的活性炭布、人員到活性炭纖維企業(yè)的走出去，還有國外的客戶乃至競爭對手的經(jīng)歷、經(jīng)驗等，都成了我41q錄J用的資源。也正是通過把他們的今天當(dāng)成我們的明天，這些年來我們學(xué)到很多現(xiàn)成的東西，這使我們的目標(biāo)更加明確，力量更加集中。加入WTO后國際知名活性炭纖維企業(yè)紛紛搶灘中國。以日本為例，49％的制造活性炭纖維企業(yè)準(zhǔn)備在今后三年，把生產(chǎn)基地向海外轉(zhuǎn)移，其中70％的活性炭纖維企業(yè)，把中國作為目的地。而且，轉(zhuǎn)移的范圍已經(jīng)擴(kuò)展到高附加值的領(lǐng)域。此外，格蘭仕、飛利浦、西門子、摩托羅拉、松下等國際知名活性炭纖維企業(yè)，也紛紛把生產(chǎn)重心移向中國，有的甚至把生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)移過來。有人說，加入WTO是“狼來了”，但從我們的情況看，說合作伙伴來了更確切一些。因為他們在帶來大量資本的同時，大量的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗也將隨之流入中國，并將在中國形成一個資源平臺。而如何充分利用這個資源平臺，積極與跨國公司開展合作，是我們千載難逢的機(jī)遇。
　　當(dāng)今世界，誰與跨國公司合作，誰就是最大的贏家。如果說，20世紀(jì)是跨國公司主導(dǎo)的世紀(jì)，那么，21世紀(jì)是跨國公司主宰的世紀(jì)?；钚蕴坷w維企業(yè)的發(fā)展就是要與真正意義上的跨國公司對接，與他們進(jìn)行合作，搭在巨人的肩膀上成長，才有跨越式前進(jìn)的可能。
　　二、經(jīng)營本土化
　　全球化，既是一體化，同時又是一體化和本土化的矛盾統(tǒng)一體。一方面，全球化正在沖破傳統(tǒng)的民族和國家的壁壘，越來越多地接納和遵守國際性的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，越來越多的國家打出了“與國際接軌”的口號；另一方面，各國又始終沒有忘記自己本國的傳統(tǒng)和特征，又都在努力將國際標(biāo)準(zhǔn)與本國的傳統(tǒng)相結(jié)合，使國際標(biāo)準(zhǔn)本土化。尤其是西方發(fā)達(dá)國家，他們越來越成為全球化的主導(dǎo)，他們本土化的一些東西，越來越成為一體化的模式。因此我們的海外活性炭纖維企業(yè)采取了“思考全球化，行動本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
　　1．管理本土化。我們在海外的公司都按照國際通用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司財務(wù)賬目、法律事務(wù)等，均由當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所、律師事務(wù)所承擔(dān)，以取得客戶的信任，從而爭取用最短的時間進(jìn)入角色。我們國內(nèi)的生產(chǎn)活性炭口罩企業(yè)和海外公司，分別作為制造商和經(jīng)銷商，于1998年初通過國際汽車行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)QS9000體系認(rèn)證。
　　2001年2月，我們的萬向美國公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，設(shè)立經(jīng)營者基金。在集團(tuán)投入仍歸集團(tuán)所有的前提下作出規(guī)定，該公司每年利潤增長超過26．58％的部分，劃入經(jīng)營者基金，歸經(jīng)營者所有。同時規(guī)定，基金可以通過購買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。“經(jīng)營者基金”的設(shè)立，不是簡單地明晰產(chǎn)權(quán)，更不是分配存量資產(chǎn)。它的運作是完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，我們將之稱為激活智慧，分配未來。這是我們產(chǎn)權(quán)制度本土化的一次嘗試。
　　2．市場營銷本土化。即如何利用當(dāng)?shù)氐馁Y源來建立自己的市場體系。在國內(nèi)，我們與主機(jī)廠合作就地建廠，活性炭布供主機(jī)廠配套?，F(xiàn)在萬向已經(jīng)在湖北、黑龍江、海南、河南、江蘇等地與當(dāng)?shù)刂鳈C(jī)廠合作建廠。在國外，我們也是充分地利用當(dāng)?shù)刭Y源，比如在美國，萬向節(jié)的銷售借用的是洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售網(wǎng)絡(luò)；在歐洲，則啟用了原GKN系統(tǒng)的人員。同時為配合市場體系的有效運作，我們還加強(qiáng)硬件配置，國內(nèi)設(shè)有20多家配送中心，400多家特約經(jīng)銷點；國外，萬向在美國、英國、墨西哥、巴西等地均設(shè)有保稅倉庫，以解除客戶對貨源的擔(dān)心。
　　3．資本運作本土化?；钚蕴坷w維企業(yè)的經(jīng)營管理成功與否，銀行和股東的承認(rèn)是唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)。萬向海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意，得到銀行方面的資金支持，授信額度從500萬美元增加到了8000萬美元，并且還為活性炭纖維企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，保駕護(hù)航。比如，我們提出購買草原河高爾夫球場，當(dāng)?shù)氐你y行經(jīng)過調(diào)研后同意我們的方案，并且為我們提供了購買球場所需的貸款?，F(xiàn)在這家高爾夫球場早已收回成本，不僅我們有了可觀的效益，銀行也得到了相應(yīng)的回報。現(xiàn)在，萬向美國公司當(dāng)?shù)劂y行的投入是母公司投入的兩倍以上，公司還準(zhǔn)備將股票上市，真正實現(xiàn)公司資本運作的本土化。本土化拉近了我們與不同民族、不同文化之間的距離，增進(jìn)了相互之間的了解和信任，融洽了彼此的關(guān)系和感情，加快了我們在國際間開展合作的速度，降低了合作的成本，為我們在各方面與國際接軌創(chuàng)造了便利。
　　三、人才國際化
　　加入WTO使人才從過去的“遠(yuǎn)距離競爭”變成了今天的“零距離競爭”。我們說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，事實上，機(jī)遇只是潛在的，挑戰(zhàn)則是現(xiàn)實的。特別是隨著外資進(jìn)入國內(nèi)人才市場。這意味著我們的人才“國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化”的日子已經(jīng)來臨。如果我們不采取國際化的戰(zhàn)略，不僅新的人才招聘不到，而且現(xiàn)有的人才也面臨跳槽的危險。萬向的人才國際化戰(zhàn)略，就是以海外公司為平臺，逐步向國內(nèi)輻射。
　　一方面，海外公司從本土化入手，通過當(dāng)?shù)氐你y行、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、媒體等多種渠道，聘用不同國籍且具有多國文化背景的各類優(yōu)秀人才。比如，在萬向美國公司成立初期，很多人建議我們從國內(nèi)派“子弟兵”出去，經(jīng)分析，我們認(rèn)為派“子弟兵”出去直接成本雖不高，但間接成本較高，尤其是機(jī)會成本高。因為他們要過語言關(guān)、法律關(guān)和生活關(guān)，還要熟悉環(huán)境、結(jié)交朋友等，往往要一兩年后才能獨立工作，不僅消耗了時間，更主要的是錯過了很多機(jī)會。而在當(dāng)?shù)乇就粱腥?，雖然直接成本較高，但他們熟悉國情，熟悉當(dāng)?shù)氐姆?，熟悉?dāng)?shù)氐奈幕至私馐袌?，容易與客戶溝通，潛在機(jī)會空間很大。所以我們選擇了本土化招人?，F(xiàn)在，萬向美國公司480名員工，國內(nèi)派出的只有6人，其余的人員都是在美國當(dāng)?shù)卣衅傅模忻绹?、英國人、德國人、澳大利亞人、墨西哥人等，也有海外的留學(xué)人員。外交部副部長李肇星2000年初視察萬向美國公司時，曾風(fēng)趣地說，你們這里成了聯(lián)合國。我們在不斷增加人才結(jié)構(gòu)跨文化容量的同時，還盡力為他們提供國際化的成長空間。我們擁有國家級技術(shù)中心、國家級實驗室、國家級高新技術(shù)活性炭纖維企業(yè)，活性炭纖維企業(yè)博士后科研工作站、高科技孵化器等，為科技人員提供了良好的開發(fā)環(huán)境。我們還擁有國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)的境外帶料加工活性炭纖維企業(yè)，擁有外經(jīng)權(quán)、外貿(mào)權(quán)、外事權(quán)等等。我們的員工出國，除了我本人以外，活性炭纖維企業(yè)自己就可以審批。我們可以直接邀請客商來華，可以對外承包工程，可以勞務(wù)輸出等。
　　另一方面，以海外公司為依托，實行內(nèi)外一體化用人制，努力為人才創(chuàng)造國際化的流動空間。我們大批地派人出國，進(jìn)行工作培訓(xùn)。我們在國外的18家公司，為集團(tuán)人才國際化流動創(chuàng)造了條件。我們內(nèi)部的員工，通過自我申報的形式，提出到國外公司工作的要求，經(jīng)過一定程序的崗位考核，就可以到國外公司工作。2002年上半年，我們已派出24批56人次出國工作。同時，我們國外的員工也要到國內(nèi)進(jìn)行工作培訓(xùn)，了解中國的國情和萬向的文化，熟悉集團(tuán)的制造能力。大家知道，萬向美國公司對美國納斯達(dá)克上市公司UAI實施了成功并購——這項收購應(yīng)該說是全球化研究中最佳的萬向視角。為什么呢?第一，UAI公司的收購，有效地推進(jìn)了萬向“產(chǎn)業(yè)國際化”的進(jìn)程?，F(xiàn)在，我們的“萬向制造”，可以根據(jù)不同客戶的需要，選擇在國內(nèi)制造，也可以選擇在美國制造，還可以選擇在國內(nèi)粗加工，國外精加工，打破了資源的區(qū)域限制，利用了國內(nèi)低成本制造優(yōu)勢和國外技術(shù)服務(wù)與市場控制等優(yōu)勢，為“萬向制造”搭建了又一個國際化的平臺。第二，擴(kuò)大了萬向的國際市場份額。每年至少要新增7000萬美元的市場，而我們的制造活性炭纖維企業(yè)每年至少獲得2000萬美元的訂單。有了市場份額，活性炭纖維企業(yè)就有了生存和發(fā)展的權(quán)利。第三，將UAI公司的“UBP”品牌引入中國。該品牌在美國頗有名氣，享有很高的市場美譽度。這是一份無形資產(chǎn)，它無疑會擴(kuò)大我們的獲利空間，更為我們在未來的品牌競爭中贏得勝利，奠定了基礎(chǔ)。上述是新通活性炭成長過程中的一部分經(jīng)驗，這說明中國的零部件活性炭纖維企業(yè)，不僅面臨優(yōu)化、兼并、重組的優(yōu)勢，更面臨著如何創(chuàng)新提高以及形成全球競爭力的機(jī)遇。
　　新通活性炭作為國家520戶重點活性炭布企業(yè)和120家試點活性炭纖維企業(yè)中唯一的汽車零部件活性炭纖維企業(yè)，未來的發(fā)展就是要抓住當(dāng)前的歷史機(jī)遇，以只爭朝夕的姿態(tài)，用3—5年的時間，建好中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)基地，并以此為平臺，對接全球范圍的制造業(yè)轉(zhuǎn)移，先建成世界大工廠，納入世界整車廠的運營體系，再通過引進(jìn)和吸收世界先進(jìn)的東西，以形成自己的核心競爭力，與世界經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展?？偟恼f來，應(yīng)該說是我們很幸運，正趕上了“中國幾乎在所有領(lǐng)域，都會變得更加強(qiáng)大、更具影響力”的今天。

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