建立一個(gè)強(qiáng)大的和能夠作出承諾的活性炭纖維企業(yè)團(tuán)隊(duì)

發(fā)布時(shí)間： 2019/9/20 8:50:00

　　活性炭纖維企業(yè)團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)該是有價(jià)值的資產(chǎn)。分享有意義的故事并在觀念和行為上做個(gè)好榜樣，會(huì)增加獲得團(tuán)隊(duì)支持的可能性，但是擠出時(shí)間并且努力去建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)更是極為重要的。
先理解，然后迅速行動(dòng)
　　成功的活性炭纖維企業(yè)者會(huì)花時(shí)間來(lái)評(píng)估他們團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的能力，然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果迅速采取行動(dòng)，一些人會(huì)利用第三方提供的客觀情況來(lái)評(píng)估。許多活性炭纖維企業(yè)者認(rèn)為用圖表的方法表示出團(tuán)隊(duì)成員的技能和愿望是有幫助的，或者是用第5章圖5—5中的績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)力行為矩陣來(lái)評(píng)估。
　　其他方法如績(jī)效排名或者強(qiáng)制正態(tài)分布法(用鐘形曲線即正態(tài)分布、四分位法或其他線性方法把一定百分比的員工分布到不同績(jī)效分類上)經(jīng)常被用來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)變革的動(dòng)力和能力。通過(guò)此辦法，我們能夠畫一幅清晰的圖表，來(lái)表述誰(shuí)是真心參與變革而誰(shuí)不是。雖然因?yàn)槿菀自斐山箲]而很少被公開討論，但這些工具仍然可以用來(lái)幫助活性炭纖維企業(yè)者努力建立一支強(qiáng)大并能做出承諾的團(tuán)隊(duì)。
　　活性炭纖維企業(yè)者有了這些相關(guān)的信息之后，就可以清楚地知道如何處理那些低技能、低意愿的團(tuán)隊(duì)成員，也就是那些工作成果很差而且態(tài)度也不利于變革的人。但是對(duì)于那些“高技能，低意愿”，也就是有好的工作成果但是行為不利于變革的人呢?答案是訓(xùn)練和指導(dǎo)，重新定位其角色并調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)制度。
　　最后，從你團(tuán)隊(duì)中的人員構(gòu)成就可以知道你對(duì)組織健康的態(tài)度有多認(rèn)真了。杰克·韋爾奇的認(rèn)真態(tài)度是毫無(wú)疑問(wèn)的：“如果你完成任務(wù)了，但是你的價(jià)值觀跟企業(yè)的價(jià)值觀不一致，我會(huì)找到你頭上的?！笨评唷づ寥澩卣f(shuō)：“如果有必要，你不得不讓那些人離開，盡管那些人有才干，但是他們總是爭(zhēng)吵，很難與他人共事?！?0
　　但是活性炭纖維企業(yè)管理者如何在合適的時(shí)候采取行動(dòng)呢?下面的問(wèn)題是具有決定性意義的檢測(cè)。團(tuán)隊(duì)成員們是否確切知道作為個(gè)人他們應(yīng)當(dāng)做些什么從而讓轉(zhuǎn)型開始呢?他們是否明確知道如果他們不參與將會(huì)發(fā)生什么?他們有沒(méi)有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)所需的技能?活性炭纖維企業(yè)是否在心態(tài)和行為上樹立了榜樣?
　　如果對(duì)這些問(wèn)題的答案都是肯定的，那么你就可以果斷地采取行動(dòng)了。世界上最大的硬盤生產(chǎn)商希捷科技的首席執(zhí)行官斯蒂夫·盧克佐說(shuō)道：“我們說(shuō)過(guò)，我們要像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣工作。所以我們要知道誰(shuí)和我們是同路人，而誰(shuí)不是，要迅速找到。在頭三四個(gè)月我就讓兩位高層的人離開了?！?br /> 　　活性炭纖維企業(yè)者能夠做出這樣艱難的決定，說(shuō)明他們是認(rèn)真對(duì)待變革的。令人驚喜的是，這可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的其他成員更快地進(jìn)入狀態(tài)。當(dāng)活性炭纖維企業(yè)者快速和果斷地對(duì)員工的行為和工作結(jié)果進(jìn)行反應(yīng)時(shí)，會(huì)立即對(duì)組織里的其他人產(chǎn)生影響。高績(jī)效的人會(huì)更有動(dòng)力，低績(jī)效的人會(huì)選擇退出，而在中間的大多數(shù)人會(huì)為自己的自滿感到震驚，許多人會(huì)因此提高工作的積極性。
　　用時(shí)間經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
　　盡管有了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，這些聰明、有抱負(fù)和獨(dú)立思考的人們也需要一段時(shí)間來(lái)統(tǒng)一方向。如果你是活性炭纖維企業(yè)者的話，你的責(zé)任就包括決定你的團(tuán)隊(duì)需要把多少時(shí)間放在轉(zhuǎn)型上及其效果如何。
　　一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)首先要做的就是在一些基本事項(xiàng)上取得共識(shí)。他們集體的角色是什么?或者說(shuō)，與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體相比，必須團(tuán)隊(duì)合力才能完成的是什么?這個(gè)團(tuán)隊(duì)多長(zhǎng)時(shí)間開一次會(huì)?在哪里開?應(yīng)該討論哪些與轉(zhuǎn)型有關(guān)的問(wèn)題?哪些問(wèn)題要避免討論?什么樣的行為是應(yīng)該的?什么樣的行為是不能容忍的?
　　這些共識(shí)應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)章程上有所總結(jié)，可以隨時(shí)進(jìn)行檢察以確保團(tuán)隊(duì)走在正確的軌道上?？评唷づ寥瓡r(shí)常把自己的團(tuán)隊(duì)召集到一起來(lái)“分享所有的事情”，讓“每個(gè)人都清楚誰(shuí)在做什么”和“把轉(zhuǎn)型的舉措、預(yù)算、財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總在一起”022
　　再看一下2006年戴維·尼克爾森爵士接管英國(guó)國(guó)民健康保險(xiǎn)并負(fù)責(zé)其60年來(lái)歷史上最徹底的變革時(shí)所用的方法。他可以在剛開始的時(shí)候全面聚焦于制定好目標(biāo)和發(fā)展舉措，但他最終卻選擇投入大量的時(shí)間來(lái)統(tǒng)一高層團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織的目標(biāo)方向。在一年白々j-r-作中，高層團(tuán)隊(duì)花了一半的a,-J N培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，深刻探討各自的觀念，并找出團(tuán)隊(duì)如何改變才能讓英國(guó)國(guó)民健康服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。尼克爾森回憶道；“對(duì)我來(lái)說(shuō)，如果我在一開始就規(guī)劃我們的日程、計(jì)劃和目標(biāo)也許會(huì)簡(jiǎn)單一些，而我們?yōu)橛?guó)國(guó)民健康服務(wù)中心工作時(shí)已經(jīng)>--j慣了這種工作方法。這樣做可以得到適度的成功，但是不會(huì)在根本上改變像我們這樣的組織，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)更大、更好和引人注目的長(zhǎng)期成果?！?3
　　經(jīng)驗(yàn)證明，團(tuán)隊(duì)有80％的時(shí)間是用來(lái)對(duì)話的，只有20％的時(shí)間用于宣講。有效的對(duì)話需要有一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的議程。要做出有約束力的決策，需要團(tuán)隊(duì)在三件事上花足夠的時(shí)間：個(gè)人的反思，保證團(tuán)隊(duì)成員們?cè)谝婚_始就有獨(dú)立的觀點(diǎn)；兩人討論會(huì)或者是小組會(huì)，提煉一些觀點(diǎn)并探討更深入的假設(shè)：和整個(gè)團(tuán)隊(duì)討論。為了讓大家集中注意力，不要糾纏于細(xì)節(jié)(只見樹木不見森林)，也不能容忍心不在焉(不負(fù)責(zé)任地點(diǎn)頭應(yīng)承)。
　　讓每個(gè)人親自參加會(huì)議而不是通過(guò)電話會(huì)議，以使團(tuán)隊(duì)的時(shí)間更有效率。
　　迪士尼前任首席執(zhí)行官邁克爾·埃斯納有些悔恨地說(shuō)：“我做出的最糟糕的決定就是在電話會(huì)議上發(fā)生的。成功地把團(tuán)隊(duì)成員組織到一起并進(jìn)行直視對(duì)方眼球的討論是非常重要的?！?br /> 　　盡管挑戰(zhàn)很多，但以這樣的方式建立起來(lái)的團(tuán)隊(duì)非常有效。當(dāng)史蒂夫·盧克佐把團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為他在變革希捷過(guò)程中第一任務(wù)時(shí)，他實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。他的同事，前財(cái)務(wù)官查爾斯·蒲伯說(shuō)：“活性炭口罩公司的人現(xiàn)在認(rèn)為我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們說(shuō)我倆在同一波長(zhǎng)頻率上，我們現(xiàn)在同步了。并且我們相互尊重，建立起了統(tǒng)一目標(biāo)的能力。”白炭黑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何成為心態(tài)和行為方面的榜樣

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