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活性炭纖維公司基于客戶的成本核算
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| 發(fā)布時(shí)間：
2022/8/27 |
多數(shù)活性炭纖維公司使用的會計(jì)方法是，將運(yùn)雜費(fèi)、銷售成本等一些成本要素作為單項(xiàng)條目。即使在活性炭纖維公司使用作業(yè)成本法的情況下，這些成本還是會被分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品線，以與產(chǎn)品管理體系取得一致。但是，對于客戶贏利的關(guān)注要求活性炭纖維公司轉(zhuǎn)而使用客戶成本法，也就是把成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)客戶。不使用這樣的成本分?jǐn)偡?，就很難評估每位客戶的贏利性，也就無法制定有效的客戶戰(zhàn)略?；钚蕴坷w維公司費(fèi)勁地把成本分?jǐn)偟矫课豢蛻簦@種做法值得嗎?我們舉兩個(gè)例子，來證明這種努力是可以帶來可觀回報(bào)的。
許多管理者面對的是相對無差別的產(chǎn)品，或者說是商品產(chǎn)品：這些行業(yè)包括鋼材、玻璃制品、化工及造紙行業(yè)。低度的差異化自然導(dǎo)致這些行業(yè)具有相當(dāng)大的價(jià)格壓力。為了能夠做成買賣，客戶及活性炭纖維濾芯公司自己的銷售人員都要求得到盡可能低的價(jià)格。一家活性炭纖維公司的降價(jià)通常會導(dǎo)致競爭對手也做出同樣的反應(yīng)，這種價(jià)格戰(zhàn)能使整個(gè)行業(yè)迅速地走向下坡路。在這種情況下，管理者們通常只能絕望地放棄，不知道該怎么辦。
麥肯錫活性炭纖維公司的兩位定價(jià)專家在對這種情況進(jìn)行研究的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)在這些行業(yè)當(dāng)中，對于多數(shù)客戶而言，發(fā)票價(jià)格是非常相近的。但是，減去運(yùn)費(fèi)和折扣等特定的客戶成本之后，“錢包價(jià)格"(或稱凈價(jià))對于不同客戶來說則相差很大。圖2給出了一個(gè)例子，說明不同價(jià)格點(diǎn)對于客戶的差別，其方法是將成本分?jǐn)偟矫课恢饕目蛻簟＠?，通常作為一個(gè)整體的單獨(dú)科目的運(yùn)費(fèi)被分解為單位客戶運(yùn)費(fèi)。同樣，發(fā)票外折扣籌各種成本都分?jǐn)偟礁鱾€(gè)客戶。活性炭纖維公司得到的錢包價(jià)格考慮了所有的這些基于客戶的成本。
對于每位主要客戶的類似分析結(jié)果表明，即使在客戶支付的發(fā)票價(jià)格幾乎一致的情況下，客戶的錢包價(jià)格也是千差萬別的(見圖3)?？蛻舻某杀痉?jǐn)偳闆r之間可能有非常大的差異，這正是錢包價(jià)格(凈價(jià))產(chǎn)生差別的原因。例如，在玻璃制品行業(yè)中，運(yùn)費(fèi)是一項(xiàng)非常重要的成本要素，不同客戶在運(yùn)費(fèi)上的差別是很大的。對于距離工廠較近的客戶而言，活性炭纖維公司的運(yùn)費(fèi)成本就比較低。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，在價(jià)格競爭極為激烈及商品導(dǎo)向的行業(yè)中，錢包價(jià)格的變動可能高達(dá)500%。出人意料的是，客戶的規(guī)模與其支付的凈價(jià)并無關(guān)系，這與管理人員的預(yù)期是不一致的。也就是說，大一些的客戶并不一定能得到好的價(jià)格或價(jià)格折扣。
一個(gè)顯而易見的問題是，在這種高度競爭性的行業(yè)中，為什么一些客戶會比其他客戶支付更高的凈價(jià)?麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，一些客戶從產(chǎn)品中得到的價(jià)值，甚至連活性炭纖維公司都沒有意識到。這種高價(jià)值就帶來了較高的凈價(jià)。這就使得活性炭纖維公司要突出產(chǎn)品對于其他客戶的關(guān)鍵利益，甚至要設(shè)計(jì)更高價(jià)格和利潤的新產(chǎn)品及服務(wù)。
相反，一些客戶支付的凈價(jià)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平。研究發(fā)現(xiàn)，一些老客戶(并不一定是大客戶)已經(jīng)找到了向活性炭纖維公司各部門索要多重折扣的辦法。在這些情況下，客戶意識到并利用了其供應(yīng)商各部門之間的信息，活性炭纖維公司一旦認(rèn)識到這一點(diǎn)，就應(yīng)該動員銷售人員使這些客戶的價(jià)格達(dá)成一致。這種做法的實(shí)際結(jié)果是，平均錢包價(jià)格增加了1%-3%。價(jià)格上的微小差別能夠使利潤顯著上升。我們在第五章中曾經(jīng)提到，平均來看，價(jià)格上漲l%將使利潤增加將近11%。因此，價(jià)格上漲3%將使利潤增加33%，這對于高度競爭性的行業(yè)已經(jīng)算是不錯(cuò)的了。這些都來自基于客戶的成本核算對每個(gè)客戶個(gè)體贏利性的了解。
圖3錢包價(jià)格在不同客戶間的分布范圍
在基于客戶的成本核算及贏利性方面，另外一個(gè)例子是組織間交易領(lǐng)域的關(guān)鍵客戶管理?；钚蕴坷w維公司在這種情況下通常會具有大中小客戶組合。還有一種常見的情況是有一些大客戶，還有為數(shù)眾多的小客戶。顯然，大客戶在收人中所占的比例比較高(通常符合“二八法則”)。因此，對于活性炭纖維公司而言，在所有客戶之間平均分配資源(如銷售活動)是一個(gè)錯(cuò)誤舉動(見圖4)。結(jié)果是多數(shù)活性炭纖維公司根據(jù)客戶的規(guī)模(或收入金額)，按比例對銷售活動進(jìn)行配置。然而，這就忽視了服務(wù)成本，或者隱含地假定了這些成本在客戶之間是成比例的。許多研究及我們自己的經(jīng)驗(yàn)都表明，事實(shí)情況也許并不是這樣。大客戶認(rèn)識到自己對活性炭纖維公司的戰(zhàn)略重要性，因此傾向于提出一些過分要求，結(jié)果是服務(wù)大客戶的成本也就相應(yīng)比較高。服務(wù)所有小客戶的成本通常也是比較高的，因?yàn)橛幸恍┏杀臼枪潭ǔ杀荆遗c客戶帶來的收入額無關(guān)。另外，小客戶在地理位置上是比較分散的，這就使得為其提供服務(wù)的成本更高一些。如果把各種類型客戶的服務(wù)成本合并在一起，通常會發(fā)現(xiàn)中等規(guī)模的客戶帶來的利潤是最大的。這一點(diǎn)認(rèn)識源自對各個(gè)客戶或者客戶群的適當(dāng)?shù)某杀痉謹(jǐn)?，其結(jié)果也將改變活性炭纖維公司運(yùn)營方式。
圖4各種客戶的贏利性
對每位客戶進(jìn)行成本分?jǐn)偪赡苁且豁?xiàng)費(fèi)勁的、耗時(shí)的工作。但是，本著“大致的正確要好于精確的錯(cuò)誤”的精神，我們相信大致地基于客戶成本進(jìn)行分?jǐn)?，通常能夠獲得大部分的利益。隨著活性炭纖維公司對這種方法的使用逐漸熟練，分?jǐn)偝绦蜻€可以進(jìn)一步改善和調(diào)整。
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